... ist mehr möglich.

Ähnlichkeit & Unterschiedlichkeit

Ein gutes Team, eine gute kollegiale Zusammenarbeit braucht die richtige Balance aus Unterschiedlichkeit und Ähnlichkeit der Beteiligten. Während es aus Diversity-Überlegungen heraus wichtig sein kann, unterschiedliche Erfahrungshintergründe oder kulturelle Zugehörigkeiten in einem Team zu vereinen, ist es für ein gutes Team gleichzeitig notwendig, eine gute persönliche Basis herzustellen.
Ein professionelles Matching kann beides berücksichtigen: Fachliche Diversität und persönliche Passung. Beide Kriterien können dabei je nach Ziel der Zusammenarbeit ausgestaltet werden.

Forschungsergebnisse zu Persönlichkeit und Leistung in Teams und Tandems

Ein positiver Zusammenhang zwischen Teamleistung und auf Persönlichkeit basierender Teamzusammenstellung konnte metaanalytisch belegt werden (Peeters, van Tuijl, Rutte, & Reymen, 2006; Stewart, 2006). Je höher die Ähnlichkeit der Teammitglieder in den Big Five Persönlichkeitsfaktoren Verträglichkeit und Gewissenhaftigkeit, umso höher die Teamleistung (Peeters et al., 2006). Eine positive Verbindung zur Teamleistung gilt ebenfalls für die Ausprägung von Verträglichkeit und Gewissenhaftigkeit. Dieses Ergebnis wird durch eine weitere Metaanalyse von Bell (2007) für Feldstudien bestätigt.

Darüber hinaus belegt die Metaanalyse positive Zusammenhänge in der Feldforschung für Extraversion und Offenheit für Erfahrungen. Betrachtet man den Effekt von Diversität auf die Teamfunktionalität, so zeigte sich in einer Metaanalyse, dass Unähnlichkeit zwischen Teammitgliedern in Persönlichkeit, Werten und Einstellungen einen negativen Einfluss auf die individuelle Effektivität (Aufgabenleistung, kontextuelle Leistung, Fluktuation) hat (Guillaume, Brodbeck, & Riketta, 2012). Diese Beziehung wird durch soziale Integration mediiert. Dieser Effekt wurde durch hohe Interdependenz im Team verstärkt.

Die Ähnlichkeit zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter in deren Gewissenhaftigkeitsausprägung steht in positiver Beziehung zur Leistung des Mitarbeiters (Deluga, 1998). Haben sowohl Vorgesetzter, als auch Mitarbeiter eine hohe Ausprägung in den Persönlichkeitsfaktoren Verträglichkeit und Extraversion, ist dies ein Prädiktor für den dyadischen Austausch (der sogenannte Leader-Member-Exchange). Unterschiede in emotionaler Stabilität, intellektueller Offenheit, Verträglichkeit und Gewissenhaftigkeit stehen in negativer Verbindung mit der vom Mitarbeiter wahrgenommenen Leader-Member-Exchange Qualität (Bernerth, Armenakis, Feild, Giles, & Walker, 2008). Dies spricht ebenfalls für die Persönlichkeitsähnlichkeit in Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehungen.

In der Mentoring-Forschung konnten Metaanalysen aufzeigen, dass die Ähnlichkeit zwischen Mentor und Mentee in Persönlichkeit, Werten und Einstellungen in starker Verbindung mit dem Erfolg eines Mentoring-Programms steht (Eby et al., 2013; Ghosh, 2014). Unter Erfolg versteht man dabei eine erhöhte Unterstützung bei der Zielerreichung, wie zum Beispiel bei Karrierezielen (instrumentelle Unterstützung), eine erhöhte persönliche und emotionale Weiterentwicklung (psychosoziale Unterstützung), sowie eine bessere Beziehungsqualität (Eby et al., 2013).

Instrumentelle Unterstützung, psychosoziale Unterstützung und die Beziehungsqualität stehen wiederum in einem positiven Zusammenhang mit der Zufriedenheit über die Erfahrung. Je höher die instrumentelle und psychosoziale Unterstützung ist, umso höher ist auch die berichtete Lernerfahrung. Ähnlichkeit zwischen Mentor und Mentee in den Persönlichkeitsfaktoren Offenheit für Erfahrungen und Gewissenhaftigkeit stehen in positivem Zusammenhang mit psychosozialer Unterstützung (Menges, 2015). Verstärkte Unterstützung für seine Karriere erhält der Mentee von seinem Mentor, wenn erhöhte Ähnlichkeit bei Offenheit für Erfahrungen besteht.

Stellungnahme

Lesen Sie hierzu auch die Stellungnahme des Psychologie-Lehrstuhls der LMU München

Literatur

Bell, S. T. (2007). Deep-level composition variables as predictors of team performance: a meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 92(3), 595-615. doi:10.1037/0021-9010.92.3.595

Bernerth, J. B., Armenakis, A. A., Feild, H. S., Giles, W. F., & Walker, H. J. (2008). The Influence of Personality Differences Between Subordinates and Supervisors on Perceptions of LMX. Group & Organization Management, 33(2), 216-240.

Deluga, R. J. (1998). Leader-Member Exchange Quality and Effectiveness Ratings. Group & Organization Management, 23(2), 189-216. doi:10.1177/1059601198232006

Eby, L. T., Allen, T. D., Hoffman, B. J., Baranik, L. E., Sauer, J. B., Baldwin, S., . . . Evans, S. C. (2013). An interdisciplinary meta-analysis of the potential antecedents, correlates, and consequences of protege perceptions of mentoring. Psychological Bulletin, 139(2), 441-476. doi:10.1037/a0029279

Ghosh, R. (2014). Antecedents of mentoring support: a meta-analysis of individual, relational, and structural or organizational factors. Journal of Vocational Behavior, 84(3), 367-384. doi:10.1016/j.jvb.2014.02.009

Guillaume, Y. R. F., Brodbeck, F. C., & Riketta, M. (2012). Surface- and deep-level dissimilarity effects on social integration and individual effectiveness related outcomes in work groups: A meta-analytic integration. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 85(1), 80-115. doi:10.1111/j.2044-8325.2010.02005.x

Menges, C. (2015). Toward Improving the Effectiveness of Formal Mentoring Programs. Group & Organization Management, 41(1), 98-129. doi:10.1177/1059601115579567

Peeters, M. A. G., van Tuijl, H. F. J. M., Rutte, C. G., & Reymen, I. M. M. J. (2006). Personality and team performance: a meta-analysis. European Journal of Personality, 20(5), 377-396. doi:10.1002/per.588

Stewart, G. L. (2006). A Meta-Analytic Review of Relationships Between Team Design Features and Team Performance. Journal of Management, 32(1), 29-54. doi:10.1177/0149206305277792

 

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